Разработка инновационной стратегии предприятия

      На  третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды. Особое внимание на данном этапе уделяется сопоставимости альтернатив общим целям и глобальным стратегиям компании, а также их корригированию с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решений.

      На  четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

      Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес-план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических.). Довольно часто к работе привлекаются консультационные фирмы. Даже такие крупные компании, как IBM, Motorola, General Electric и Ford, при принятии решения по внедрению новой продукции пользуются услугами консалтинговых фирм, несмотря на то, что стоимость такого рода услуг составляет в США от 1,5 до 5,5 % от общей стоимости проекта. Это объясняется тем, что при решении потенциальными кредиторами вопросов финансирования проекта большую роль играют имя и известность фирмы, консультирующей проект.

      Организация принятия решения – шестой этап, на котором происходит:

      • конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства;

      • доведение положений решения  до всех уровней управления;

      • распределение функций;

      • делегирование полномочий нижестоящим  руководителям.

      Для этого формируется определенная инновационная структура в виде проектно-целевых групп, координационных центров по разработке новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на фирме, нейтрализовывавозможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата⁸.

2. Алгоритм реализации инновационной стратегии

      Любое предприятие добивается поставленных целей и выполняет свои стратегические планы преимущественно благодаря нововведениям. Однако успех разработки и внедрения инноваций во многом зависит от рациональности организации процессов и приносимой ими отдаче. Само переустройство организации уже является инновацией, а переустройство организации ради перехода на выпуск новой продукции – инновация вдвойне. Для такой перестройки используют либо реструктуризацию (изменение структуры предприятия в целях улучшения управления, повышения производительности труда, эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, а так же снижения издержек), либо реинжиниринг (перестройку, перепроектирование деловых процессов для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности компании). 

      В любом случае внедрение инноваций  требует определённой организации этого процесса. В свете этого понятие «инновация» можно ещё определить как использование наиболее эффективных процессов для создания и предоставления новых товаров и услуг.

      Можно предложить алгоритм осуществления организационных преобразований, которые помогут предприятиям безболезненно для себя перейти на инновационный путь развития и выпускать высококачественную, конкурентоспособную продукцию. Данный алгоритм включает в себя три стадии:

1. Разработка стратегии и плана инновационного реформирования
2. Проведение реформирования предприятия на основе программно-целевых алгоритмов.
3. Создание (корректировка) эффективной системы управления инновационным развитием предприятия. Выход на стабильное конкурентоспособное функционирование.

      Укрупненная блок-схема этих стадий  приведена на рисунках 1-3 Приложения №1.

      На  любом этапе каждой из трёх стадий руководству предприятия понадобится помощь консультантов (экспертов), в качестве который могут выступать руководители или специалисты (могут быть и сторонние) в данной области, а так же квалифицированные бывшие работники, какой-то период не работающие на предприятии (для обеспечения нового, «свежего» взгляда на проблему), юристы, специалисту по ТРИЗ (технологии решения изобретательских задач), психологи. Высокая квалификация сотрудников фирмы обеспечивает высокий уровень найденных решений; слабая команда, как правило, даёт слабые, неконкретные решения.

      Формирование  предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок, с их последующим обсуждением и уточнением.

      Сначала необходимо уточнить, что нужно предприятию  и, прежде всего, определиться, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет больше:

• к концепции выживания, эволюционного развития. При этом целесообразен выбор подхода «от достигнутого состояния к возможным перспективам». Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов, имеющихся заделов и постепенным небольшим изменениям.
• к концепции прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, захвата лидирующего положения на рынке. Это более целесообразный подход, «от целей, конечных результатов к средствам их достижения» (нормативный подход). Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, выделению приоритетов, включая коренную реорганизацию предприятия, созданию команды прорыва, выполнению инновационных проектов.

      Реальные  ситуации находятся между этими двумя крайними случаями, поэтому предпочтительнее разумное сочетание обоих подходов. Для предприятия, способного осуществлять инновации, можно считать подходящей концепцию ближе к прорыву, но при реалистическом учете сложившейся обстановки.

      После определения концепции надо начать диагностику состояния предприятия, чтобы уточнить, что может помочь (сильные стороны) и помешать (слабые стороны, проблемы) на пути к цели (то есть переходить к стадии 1). Выполнение мероприятий каждой из стадий выведет предприятие на новый качественный уровень развития и позволит быстрее и эффективнее внедрять инновации⁹.  

3. Расчетная часть

1. Краткая характеристика предприятия

       ООО «БашРемСтройСервис» (ООО БРСС) – ведущее предприятие Башкортостана по производству строительных материалов. Основным направлением деятельности ООО «БашРемСтройСервис» является выпуск и реализация керамического кирпича высшего качества. Весь спектр продукции представлен производством двух кирпчиных заводов – ООО «Арлан-Керамика» и ООО «Дюртюли-Керамика» За последнее время обновлен парк автомобильной техники; авто- и электропогрузчиков, частично обновлено производственное оборудование. Стоимость основных фондов составила 100 436,00 тыс.руб. Богатый опыт работы, высокий кадровый потенциал, хорошая материально-техническая база – все это позволяет предложить рынку строительной индустрии отлаженные технологии, развитие и совершенствование количества и качества выпускаемой продукции.

     География поставок керамического кирпича  обширна – от Архангельска до Владивостока. Объекты, возведенные в различных климатических зонах – лучшая визитная карточка кирпича. Большой объем поступает на стройки Башкортостана, а также Москвы, Поволжья, Урала, Сибири.

     Основное направление производства – выпуск красного полнотелого строительного кирпича ГОСТ 530-2007, трех марок – М-75, М-100, М-125. Производственная мощность предприятия: кирпичное производство 34 млн. штук в год. Вся продукция сертифицирована.

     Динамика  показателей деятельности предприятия

     Таблица 1

2. Сущность  инновационного проекта

     Современные технологии строительства позволяют  использовать разнообразные материалы для возведения фундаментов и стен зданий. Общество всегда было заинтересовано в ускорении и упрощении (а также удешевлении) процесса строительства. Сегодня потребность в крупноразмерных стеновых материалах удовлетворяется через использование блоков из ячеистых бетонов, производство и потребление которых в России год от года растет внушительными темпами. Объем производства стеновых материалов в 2007 г. - 18,5 млрд. условных кирпичей, при этом выпуск строительного кирпича –13,1 млрд. условных кирпичей. Производство стеновых материалов растет, но доля строительного кирпича снижается, что говорит о росте популярности альтернативных стеновых материалов (ячеистого бетона).

     Стеновые  блоки из ячеистых бетонов – передовой, лёгкий, и конструкционный строительный материал. По заключению специалистов ФРГ блоки из ячеистых бетонов по комфортности проживания и экологической безопасности (химически нейтральный и влагостойкий) занимают второе место после древесины, значительно превосходя её по долговечности. Блоки из ячеистых бетонов не горят, эффективно защищают другие материалы от возгорания. Обладают хорошими тепло и звукоизоляционными свойствами. Объёмный вес ячеистого бетона в пять раз ниже, чем у силикатного кирпича. Прочность, достаточная для возведения несущих конструкций высотой до 12 метров. Практически идеальные плоскости поверхностей и более крупные, чем у кирпича, размеры блока существенно облегчают монтажные работы. Сравнительно небольшой вес здания, сооруженного из таких блоков, позволяет существенно снизить расходы на закладку и выполнение фундамента. Нет необходимости привлекать технику с высокой грузоподъемностью.

     Растущая  популярность блоков из ячеистого бетона объясняется хорошими качественными характеристиками, доступностью для большинства потребителей по стоимости, сокращением сроков строительства, снижением стоимости квадратного метра готового помещения, значительным сокращением расходов на проектирование и возведение промышленного здания или жилого дома.

     После проведенных маркетинговых исследований была выявлена потребность в производстве и продаже блоков из ячеистого бетона.

     Исходя  из этого в ООО «БашРемСтройСервис» посчитали целесообразным к производству керамического кирпича организовать дополнительно участок по производству стеновых блоков из ячеистого бетона. Программа выпуска при условии максимальной производительность при работе в одну смену 50 м³ (13200 в год). Выпускаемой продукцией станут – стеновые блоки из ячеистого бетона размерами: длиной 600мм., высотой 250мм., толщиной 150, 200, 300, 400мм. (например 600×250×200). Сбыт продукции будет осуществляться через службу сбыта предприятия, по прямым договорам со строительными организациями, а также через торговую сеть для ее реализации частным застройщикам и мелким строительным подрядчикам.

     В Башкортостане конкуренты по производству этого материала представлены небольшими частными предприятиями с малыми мощностями. Рассматриваемый проект имеет аналоги в Ярославле, Липецке, Москве, Самаре, Екатеринбурге. Внедрение проекта позволит насытить внутренний рынок Башкортостана мелкими стеновыми блоками, которые применяются для индивидуальной застройки малоэтажных жилых домов, коттеджей, гаражей.

     Потребность в Башкортостане в малоэтажном строительстве постоянно растет, особенно в небольших населенных пунктах, так в 2007 г. было введено 270,04 тыс. кв. м., в 2008 г. – 290,0; в 2009 г. – 310,0; в 2010 г. ожидается 330,0 тыс. кв. м., (примерно 3300 коттеджей). При средней потребности на один коттедж 100 м³ блоков потребность в стеновых материалах составит 330000 м³ шт.

1. Смета затрат на разработку и внедрение проекта

     Основная  сумма капиталовложений проекта связана с приобретением оборудования и сопутствующими расходами.

     Материалы для производства пенобетона приведены  в таблице 2.

     Примем, что в месяце 22 рабочих дня, линия способна производить 50м³ пенобетона в день, соответственно за месяц получится: 22×50=1100 м³, Расходы на материалы на месяц составят: 1100 м³×1695 руб. =1864500 руб. 

     Материалы необходимые для  производства 1 м³ пенобетона.

     Таблица 2