Разработка инновационной стратегии предприятия

      Дальнейшее  обострение конкурентной борьбы за покупателя еще больше обостряет проблему обеспечения  его лояльности. Ротация клиентов оборачивается для компании значительными коммерческими затратами на привлечение новых покупателей взамен потерянных старых. Борьба за удовлетворенность Покупателей как ключевого фактора обеспечения их лояльности неизбежно, в очередной раз, изменяет систему ценностей компании.

Рисунок 2  Пирамида источников прибыли компании 

      Качество (конкурентоспособность) компании становится основой обеспечения лояльности ее Покупателей. Теперь качество выступает источником источника прибыли... Это новая системообразующая ценность для компании, определяющая ключевые компоненты ее стоимости: прибыль, динамику развития, устойчивость. При этом система менеджмента качества становится, соответственно, новой парадигмой насыщенного рынка. Ее главная концептуальная идея – постоянные улучшения процессов деятельности с целью повышения способности компании качественно удовлетворять потребности Заказчиков.

      Интеграция  в мировую экономику (глобализация) существенно расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. В этих условиях главной проблемой компаний и основной задачей их руководства становится обеспечение устойчивого роста. Для этого в условиях гиперконкуренции совсем не достаточно постоянного совершенствования деятельности. Для лидеров рынка стоит задача выиграть, а не проиграть. Решить ее можно только постоянными инновационными прорывами, обеспечивающими поддержание высокого темпа развития. Инновационный менеджмент, основанный на знаниях – это парадигма управления XXI века, ответ на вызов современного рынка Покупателя. Теперь это источник источника источника прибыли…

      Идеи  инновационного развития легли в  основу развития системы менеджмента качества. В отличие от действовавшего международного стандарта качества 2000 г. (ИСО 9000:2000), опирающегося на концепцию постоянного улучшения, стандарт 2008 г. основан на идеях инновационного развития.

      Базовые положения официально распространенного  проекта стандарта JIS/TR Q 0005:2005 «Системы менеджмента качества – Руководящие указания по устойчивому развитию» содержат следующие требования:

• обеспечение устойчивого роста за счет способности компании учитывать изменения на рынке и проводить необходимые инновации (в том числе в организации деятельности) на основе знаний;
• первенство (интеграция) корпоративной стратегии над процессным подходом. Стратегия имеет как минимум три уровня: общекорпоративная, бизнес-стратегия, продуктовая стратегия и основывается на профиле организационных возможностей;
• профиль организационных возможностей зависит от ключевых компетенций, конкурентных преимуществ, возможностей персонала и пр.

      Таким образом, устойчивый рост компании как  источник победы достигается за счет инноваций, основанных на знаниях (рисунок 3).

      Сегодня инновационная стратегия строится вокруг новых, «прорывных» продуктов или решений, таких как мини-вэн Chrysler; сборка компанией Dell персонального компьютера по заказу, полученному через Интернет, который затем очень оперативно доставляется заказчику; пакеты программ канала MTV для «молодого поколения». Инновационная стратегия создает новое «конкурентное пространство» или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

Рисунок 3  Инновация –  основа системы менеджмента качества 

      Новизна стратегии, в чем во многом и проявляется  сущность творчества, охватывает все основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб в первую очередь задается через совершенно новый продукт и/или решение, воспринимаемое рынком как новое, и создает новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик, как правило, нацелен трансформировать потребительское восприятие фирмы, продукта или решения, сформировать спрос и пр. Например, компания Starbucks предложила новые идеи, связанные с тем, где и даже как пить кофе. Неудивительно, что рыночные цели, ассоциируемые с инновационной стратегией, почти всегда направлены на создание совершенно новой формы или разновидности ценности для потребителей. И действительно, инновационная стратегия компании во многом задается «стратегическим намерением» или «стратегической перспективой», нацеленными на создание и использование ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть или не решились найти к привычной вещи иной подход⁴.

      Примеры инновационных стратегий:

      • Компания Chrysler создала мини-вэн – совершенно новый вариант автомобиля – семиместный, нетрадиционно выглядящий «автомобиль», обеспечивающий более высокие показатели, в том числе и по маневренности, чем традиционный фургон. Компания трансформировала потребительскую концепцию привычного вида и использования автомобиля. Она поставила перед собой цель — выявить скрытую и еще необслуживаемую потребность, существующую на автомобильном рынке.

      • Cable News Network (CNN) изобрела идею телевизионных новостей, показываемых 24 часа в сутки, т.е. создала совершенно новое решение для удовлетворения старого потребительского запроса (получать новости со всего мира в любое время).

      • Интернет все активнее используется как источник творчества в бизнесе. Charles Schwab & Company полностью преобразовала характер брокерских услуг на рынке ценных бумаг: онлайновый доступ позволяет даже небольшим инвесторам смело покупать и продавать акции. Компания eBay изобрела онлайновый аукцион, позволяющий сводить вместе покупателей и продавцов огромного ассортимента продуктов, начиная от редкой антикварной мебели и предметов, принадлежащих знаменитым людям, до товаров повседневного спроса и даже продукции промышленного назначения.

      Любая команда руководителей, разрабатывающая инновационную стратегию и последующую ее реализацию, неизбежно сталкивается с серьезными проблемами на своем рынке и в собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента.

• создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке;
• продукт или решение должно иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от него значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас;
• продукт или решение должно стать основой для постоянного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет «одноразовой»;
• продукт или решение должны быть привлекательны для широкого круга потребителей, т.е. изначально должна предусматриваться возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.

      Несмотря  на эти трудности рыночного и  организационного характера, многим удалось  создать инновационные стратегии  и реализовать их. Классический пример таких стратегий иногда демонстрируют вновь появляющиеся компании, предлагающие на рынке совершенно новый продукт или решение. Например, компании, работающие через Интернет, такие как Amazon.com, eBay или E-TRADE (сделки с недорогими акциями через Интернет), создали столь мощные и успешные инновационные стратегии, что побудили конкурентов следовать их примеру и создавать аналогичные виды бизнеса. Теперь и давно существующие корпоративные структуры также создают и реализуют инновационные стратегии, что показано на примере мини-вэна компании Chrysler. В Японии и Швеции многим компаниям, созданным еще 500 лет назад, удалось выжить только потому, что из века в век они постоянно изобретают все новые и новые стратегии.

      Инновационная стратегия необходима, если организация  надеется выбиться из общего ряда и занять место лидера. Компания должна создавать и использовать любую новую для рынка возможность. Поэтому неудивительно, что инновационная стратегия связана со значительным риском, так как приходится заниматься тем, чего еще не было. Но при этом организация получает возможность достичь высоких результатов как с точки зрения рыночной доли, так и финансов.

2. Классификации инновационных стратегий

      Какие стратегии может выбрать инновационное предприятие? Существует много классификаций инновационных стратегий. Например, Б. Санто в книге «Инновация как средство экономического развития» предложил свою классификацию стратегий.

• По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные стратегии можно разделить на институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне).

      Стратегия, относящаяся ко второй категории, означает реализацию запланированных на центральном уровне конкретных инновационных мероприятий (например, формирование программы исследований и разработок, направленной на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних инфраструктурных условий, повышающих инновационный динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизацию внутреннего механизма предприятия и системы связей. Следовательно, центральная инновационная стратегия – это такой способ содействия развитию народного хозяйства, когда на внешние условия функционирования предприятия (учреждения) и внутренний механизм оказывается такое воздействие, которое позволяет ускорить техническое развитие и тем самым повышает уровень экономической эффективности. Цель ее заключается в создании наиболее благоприятных условий технического и хозяйственного развития.

      По  предметному содержанию на уровне предприятий  различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

      По  менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются  следующие модификации инновационной стратегии предприятия:

      Традиционная  – не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества существующих продуктов. И здесь существует полная гарантия, что в долгосрочной перспективе предприятие отстанет сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

      Оппортунистская – предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

      Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретение. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда .(изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

      Оборонительная  – исследования и разработки, которые ведутся без претензий на занятие ведущих позиций и цель которых заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и при случае постараться повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она проводится главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.

      Зависимая – наблюдается главным образом на мелких предприятиях, которым крупные предприятия вменяют новый продукт или производственный метод.

      Наступательная  – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

      В работе Любимовой Е.В. «Стратегия и  регулирование инновационной деятельности»  используется следующая классификация  инновационных стратегий:

      Наступательная стратегия – отличается высоким риском, но и высокой возможной окупаемостью. Требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

      Защитная  стратегия – предполагает высокий риск. Она пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддержать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает опыт зарубежных фирм, успех при этом ожидают те предприятия, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время необходимо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.