Разработка инновационной стратегии предприятия

      Поглощающая стратегия – в ее основе лежит тот факт, что лицензия на нововведение и затраты на собственные научные исследования – не синонимы. Особенно это относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новый продукт с высокой прибылью и новым рынком.

      Промежуточная стратегия – может сводиться к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, поскольку она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

      Можно еще отметить так называемую стратегию «ниши», которая заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы – патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

      Помимо  указанных основных стратегий, существует достаточно большое количество вариантов  выбора стратегической позиции на основе разнообразных моделей инновационного или стратегического планирования, некоторые из которых рассмотрены ниже.

      Как показывает опыт отечественных фирм, наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная и совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

      Инновация требует сравнительно продолжительного времени (от пяти до 15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если они предусмотрены и подготовлены, если в его распоряжении имеются «стоящие наготове» достижения научно-технического прогресса.

      Следовательно, предприятие обязано основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е, оно может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия и его состязательными преимуществами. Разработка наступательной стратегии требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешнего рынка, но и изобретательности и осторожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать⁵.

3. Методы анализа инновационных стратегий

      Инновационная стратегия фирмы включает выработку  научно-технической политики предприятия (фирмы), для чего необходимо тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно анализировать процессы инновационного развития, включая диффузию инноваций. Существующий методологический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам:

      1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать инновационную стратегию на подотраслевом  уровне.

      2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию. Отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Метод дает возможность предлагать обоснованные рекомендации по формированию инновационной стратегии на отраслевом уровне.

      3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Суть его состоит в том, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость, поэтому, выявляя направление, в котором мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

      4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами.

      Метод терминологического анализа позволяет  выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому. Различие состоит лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические  единицы).

      5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах.

      Изучая  динамические характеристики показателей  технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях в мировой и отечественной практике и научных изысканиях. Проведенные исследования и их результаты позволяют выявить моменты развития и смены показателей техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

      Использование теории жизненного цикла продукта и  методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы:

• выдвигать концепции новых товаров;
• применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии;
• оперативно снимать с рынка устаревшие товары;
• обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии  фирмы;
• быстро выходить на новые рынки;
• концентрировать усилия на решении проблем избранных групп  потребителей (специализация);
• распространять свою деятельность на другие страны.

      Все это позволяет выбирать такую  инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности  фирмы в ее сегменте рынка⁶.

4. Пути разработки инновационной стратегии

      Разработка  стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу  вверх и с помощью консалтинговой фирмы.

      В первом случае («сверху вниз») стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

      При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе.

      Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для проведения диагностики организации и выработки стратегии.

      Окончательно  принимая ту или иную стратегию в  качестве руководства к действию, менеджмент компании должен учитывать четыре фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые стратегии;
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

      При выборе инновационной стратегии  обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

      Выбирая конкретную стратегию для своей  компании, можно воспользоваться следующей таблицей (матрица «рынок-технология»):

      Если в «портфеле» компании имеется несколько инновационных продуктов, стратегию действий компании в отношении каждого из них необходимо выбирать отдельно.

      В любом случае разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;
• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
• культуру организации, ее традиции, рабочий климат⁷.

2. Этапы принятия и реализации инновационной стратегии

       2.1. Этапы принятия стратегических решений

      Организация процесса освоения нововведения и предварительного расчета возможной его эффективности требует не только плана соответствующих работ, но и комплексного учета ожидаемой рыночной конъюнктуры, прогнозируемой прибыли с учетом имеющихся на фирме ресурсов, источников финансирования, возможностей риска, а также наиболее целесообразных методов управления. Исходя из этих положений последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений имеет ряд этапов.

      На  первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессионализма проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.

      На  втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это, прежде всего, наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, то есть качество основного и привлекаемого капитала. Существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.