Инновационная сфера и инновационная деятельность организации

  Инновационная деятельность предприятия по разработке, внедрению, освоению и коммерциализации новшеств  включает:

  • проведение научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, проведению лабораторных исследований, изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий;

  • подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

  • разработку технологического процесса изготовления новой продукции;

  • проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новой техники, необходимой для изготовления продукции;

  • разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;

  • исследование, разработку или приобретение необходимых информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;

  • подготовку обучение, переквалификацию и специальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИИОКР;

  • проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, приобретению ноу-хау;

  • организацию и проведение маркетинговых  исследований и продвижению инноваций  и т.д.

  Совокупность  управленческих, технологических и экономических методов, обеспечивающих разработку, создание и внедрение нововведений, представляет собой инновационную политику предприятия. Ее цель - предоставить предприятию существенные преимущества по сравнению с фирмами-конкурентами и в конечном итого увеличить рентабельность производства и сбыта.

  Мотивами  инновационной деятельности выступают как внешние, так и внутренние факторы. Внешними мотивами наиболее часто служат:

  • необходимость приспособления предприятия к новым условиям хозяйствования;

  • изменения в налоговой, кредитно-денежной и финансовой политике;

  • совершенствование и динамика рынков сбыта и потребительских предпочтений, то есть давление спроса;

  • активизация конкурентов;

  • конъюнктурные колебания;

  • структурные отраслевые изменения;

  • появление новых дешевых ресурсов, расширение рынка факторов производства, то есть давление предложения, и т.д.

  Внутренними мотивами инновационной деятельности предприятия являются:

  • стремление увеличить объем продаж;

  • расширение доли рынка, переход на новые рынки;

  • улучшение конкурентоспособности фирмы;

  • экономическая безопасность и финансовая устойчивость предприятия;

  • максимизация прибыли в долгосрочном периоде.

  Для развития инновационной деятельности предприятия важное значение имеют  количественные и качественные показатели:

  • материально-технические, характеризующие уровень развития НИОКР, оснащенность опытно-экспериментальным оборудованием, материалами, приборами, оргтехникой, компьютерами, автоматическими устройствами и пр.;

  • кадровые, характеризующие состав, количество, структуру, квалификацию персонала, обслуживающего НИОКР;

  • научно-теоретические, отражающие результаты поисковых и фундаментальных теоретических исследований, лежащих в основе научного задела, имеющегося на предприятии;

  • информационные, характеризующие состояние информационных ресурсов, научно-технической информации, текущей научной пёриодики, научно-технической документации в виде отчетов, регламентов, технических проектов и другой проектно - конструкторской документации;

  • организационно-управленческие, включающие необходимые методы организации и управления НИОКР, инновационными проектами, информационными потоками;

  • инновационные, характеризующие наукоемкость, новизну и приоритетность проводимых работ, а также интеллектуальный продукт в виде патентов, лицензий, ноу-хау, рационализаторских предложений, изобретений и т. д.;

  • рыночные, оценивающие уровень конкурентоспособности новшеств, наличие спроса, заказов на проведение НИОКР, необходимые маркетинговые мероприятия по продвижению новшеств на рынок;

  • экономические, показывающие экономическую эффективность новшеств, затраты на проводимые исследования, рыночную стоимость интеллектуальной продукции; показатели, оценивающие стоимость как собственных, так и сторонних патентов, лицензий, ноу-хау и других видов интеллектуальной собственности;

  • финансовые, характеризующие инвестиции в новшества и их эффективность.

  Управление  инновационной деятельностью имеет  ряд особенностей по сравнению с  традиционным, рутинным производством. К ним относятся:

  • Инновационная установка высшего  руководства, которое является инициатором  инновационного процесса.

  • Приоритет инновации как главной  организационной ценности. Признание  нормой постоянно проводимых организационных  изменений.

  • Освобождение части лучших работников от рутинных работ для творческой инновационной деятельности.

  • Организация консультационной помощи в области нововведений. Крупные  компании создают специальные консультационные или аналитические группы по широкому кругу вопросов инновационной деятельности фирмы. Например, так называемые «радарные группы», в задачи которых входит постоянное отслеживание тенденций в области инноваций, прогнозирование, координация инновационных работ, консультирование специалистов функциональных подразделений. В некоторых организациях с целью инициации и поддержки  инновационной деятельности создаются “Отделы активного развития”, “Отделы перспективного планирования”.

  • Максимальная хозяйственная самостоятельность  подразделений фирмы.

  1.3 Координация и контроль в инновационной деятельности.

  Координация инновационной деятельности

  Особенностью  инновационной деятельности является ее значительное разнообразие. Как отмечает американский экономист Джеймс Братт: “Инновационный процесс – единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, управление, предпринимательство”.

  Таким образом, при разработке реализации инновационного процесса принимают участие работники различных специальностей, квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации инновационной деятельности.

  По  некоторым оценкам, доля рабочего времени в цикле создания образца новой техники не превышает 20-25 %. Остальное время уходит на согласование и увязку, разрешение возникающих проблем. Таким образом, повышение эффективности координации приводит к снижению длительности инновационного цикла и к повышению доходности инновации.

  Существует  три “переломных” точки в инновационном  процессе, где необходима эффективная координация – переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту.

  Кроме того, в инновационной деятельности предприятия необходимо скоординировать работу участников двух неграничащих между собою фаз – фазы разработки и фазы сбыта, то есть разработчиков с одной стороны и менеджеров по сбыту – с другой. Это связано с тем, что представления о том, какой должен быть инновационный продукт разработчика и менеджера по сбыту чаще всего не совпадают. Особенно это касается радикальных инноваций, необходимость и преимущество которых менеджеры по сбыту не могут воспринять и оценить. Это утверждение подтверждается результатами опроса руководителей НИОКР, проходивших повышение квалификации в Бредфордском университете. Отвечая на вопрос: «Что вы считаете главным препятствием для нововведений в вашей компании?», 72% опрошенных отметили характер взаимоотношений с подразделениями маркетинга и сбыта. Аналогичные опросы, проводимые среди руководителей подразделений маркетинга, обучавшихся там же, показали, что их деятельность ориентирована в первую очередь на потребителей, то есть вне компании.

  Общая схема критических переломных точек, где необходима эффективная координация, представлена на рис.1.

  Можно выделить следующие методы координации:

  • создание специальных координирующих структур – советов, комитетов, в которые входят представители подразделений, принимающих участие на разных фазах инновационного процесса;

  • создание системы референтов и консультантов;

  • полная доступность рабочей информации. Создание системы отчетов, то есть документов, отражающих результаты работы подразделений в установленных “контрольных точках”. Доступность, открытость этих отчетов для менеджеров и ведущих специалистов всехподразделений;

  • высокая интенсивность плановых коммуникаций;

  • поощрение высшим руководством неплановых неформальных коммуникаций;

  • стажировки и ротация. Например, конструктор  может некоторое время поработать в службах сбыта и маркетинга;

  • участие персонала в завершении или начале смежной фазы. Например, представители производственных цехов (представители фазы производства) участвуют в изготовлении опытных образцов нового изделия (фаза НИОКР) или представители опытно-конструкторского бюро (представители фазы НИОКР) участвуют во внедрении нового изделия в цехах серийного производства;

  • трансферт передового опыта;

  • обучение смежным профессиям.

  

  Рис. 1. Схема межфазной координации

  Контроль  в инновационной деятельности

  Контроль  в инновационной деятельности приобретает  особое значение в связи с высокими рисками.

  Перед началом инновационной деятельности на этапе предварительного контроля определяются количественные и качественные показатели всех видов имеющихся у предприятия ресурсов, необходимых для осуществления инновационного проекта, а также стандарты и нормы будущей деятельности.

  Оценка  и анализ полученной информации должны дать ответы на вопросы – возможно ли начать инновационный процесс, какие дополнительные ресурсы необходимы, сможет ли организация обеспечить необходимое качество проектных работ.

  В ходе текущей деятельности очень  важен стратегический контроль над расходованием ресурсов (учет затрат) путем сопоставления запланированных затрат с фактическими. Перерасход ресурсов частое явление для инновационной деятельности, в некоторых случаях это приводит к значительному недополучению запланированной прибыли.

  Кроме того, в ходе текущей деятельности за счет обратной связи осуществляется оценка совпадений ожидаемых результатов с реальными.

  И если при простом воспроизводственном  процессе в случае несовпадений ожиданий и реальности обычно производят корректировку текущей  деятельности, то при инновационном процессе часто приходится корректировать ранее принятые нормы и стандарты.

  Следующей особенностью контроля инновационного процесса является его всесторонний критический анализ результатов, включающий обсуждение всех возникающих проблем. Результатом такого критического анализа может быть существенное изменение направления проектных работ или даже их полное прекращение.

  Для обеспечения всестороннего критического анализа результатов необходимо хорошо отлаженное информационное обеспечение руководства о результатах инновационной деятельности, иногда вплоть до мелочей. Как показывает практика, в инновационном процессе мелочный просчет может сыграть роль “слабого звена” и вызвать цепную реакцию, ведущую к краху всей системы.