Конфликт в процессе управления

    3.  Сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

    4. Представление о другой стороне  как о «враге»: представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

    5.  Сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими сторонами.

    6.  Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

    7.  Смещение акцента, придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

    Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте.

    Типичные  ошибки в обсуждении конфликта:

    >        партнер выдвигает в качестве  ошибки другого собственный промах;

    >        партнер не выражает полностью  свои потребности;

    >        партнер принимает «боевую стойку»;

    >        партнер уходит в оборону,

    >        поведение     партнера     диктуется     исключительно  тактическими соображениями;

    >        партнер укрывается за «производственной  необходимостью»;

    >        партнер настаивает на признании  своей власти;

    >        в ход идет знание самых  уязвимых мест партнера;

    >        припоминаются старые обиды;

    >        выявляются победитель и побежденный. 

    5.4. Противодействие  возникновению конфликта

    Для укрепления социально-психологического климата немаловажное значение имеет умение руководителя улаживать конфликтные ситуации... При их улаживании необходимо проявлять терпение, выдержку, детально разобраться в каждом конкретном случае, принимать необходимые меры для нормализации обстановки Не нужно бояться признать свою неправоту, это только укрепляет авторитет руководителя

    Т.А. Кулиев

    Как мы уже говорили, руководителям не стоит считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующие методики разрешения конфликта.

    Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры  для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.

    Основные  правила:

    1. Признавать друг друга.

    2. Слушать, не перебивая.

    3. Демонстрировать понимание роли  другого.

    4.  Выяснить, как другой воспринимает  конфликт, как он себя при этом чувствует.

    5. Четко формулировать предмет  обсуждения.

    6. Устанавливать общие точки зрения.

    7. Выяснить, что вас разъединяет.

    8. После этого снова описать  содержание конфликта.

    9. Искать общее решение.

    10. Принять общее «коммюнике».

    Признавать  друг друга - это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы.

    Понимать  друг друга - значит использовать одинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

    Понимать  роль другого. Скажите: «На Вашем  месте я...» И пригласите его  оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами: «Если я правильно понял, Вы недовольны тем, что...» Увидите, как оттает ваш партнер.

    Возьмите  листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача - преодолеть раздел.

    Теперь  попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение - и его, и ваше - надо записать. Вместе выберите

    лучшие  предложения. Из них - самое лучшее, и именно оно должно стать решением.

    Это реальный путь. Он не легок. Нужен опыт. Так как тот же процесс может разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье. Темой может быть совместный выезд за город.

    Еще до разговора с сотрудником ему  надо дать понять, что конфликт - это  не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни, и его вполне возможно разрешить.

    Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это облегчит ему первый шаг. Может  быть, стоит начать так: «У меня сложилось  впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время».

    В процессе дальнейшего разговора  необходимо обратить внимание на ряд  моментов:

    О      надо показать сотруднику, что он вам  интересен, что

    к его проблемам вы относитесь серьезно;

    О      просигнализируйте ему, что его  проблема не выйдет

    из  помещения, в котором происходит беседа;

    О      покажите, что его проблема рассматривается  не как

    его вина;

    О дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

    О      задавайте вопросы, которые помогут  ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; О      вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на свою проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

    Цель  любого подобного разговора - оказание помощи для развития самопомощи. Сотрудник  должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой.

    Ни  в коем случае нельзя предлагать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»

    Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями Если в его поведении доминантой является ожидание помощи со стороны, он лишается возможности учиться.

    К тому же он оказывается в положении  благодарящего, что существенно  сужает диапазон его поведения. Вынужденный  выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник не сможет даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

    Каждый  конфликт выявляет силы конфликтующих  сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет  его решить, он лишает сотрудника возможностей роста. 

    5.5. Способы разрешения  конфликта

    Лучший  способ разрешить конфликт - не допустить его.

    Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

    Структурные способы разрешения конфликта

    Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень ожидаемых результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

    Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

    В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

    Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

    Установление  четко сформулированных целей для  всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной: области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Организация старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

    Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало целям и задачам организации.

    Межличностные способы разрешения конфликта

    Уклонение. Этот способ подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.