Конфликт в процессе управления

    Чем больше разброс критериев при  принятии решений и возможных  вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

    Мотивационные конфликты. За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды подробно говорить об этом. На первый взгляд, в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Из них наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

    Так, постоянная недогрузка на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Все, что ущемляет чувство собственного достоинства работника, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и перегрузка, которая должна получать признание, что не всегда воз* можно.

    Конфликты коммуникации. Любая словесная или  бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз - полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так».

    Коммуникационный  конфликт налицо, когда никто не решается на установление обратных связей с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

    В разряд коммуникационных конфликтов попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации, но не их мы имеем в виду. Вопрос «Правильно ли меня поняли?» остается. Но если нет, то виноват в этом «источник» информации. Только тот, кто передает информацию, точно знает, что именно он передает.

    Конфликты власти и безвластья. Можно по-разному  видеть цели и ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

    Управление  организацией - это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. В организации те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.

    Тем не менее существует масса возможностей затормозить развитие, ставить палки  в колеса. Конфликт висит в воздухе. Чаще всего страдает за это конечный результат деятельности.

    Внутриличностный  конфликт. «Две души живут в моей груди...» Где бы ни жили души, о которых писал Гете, поэт видел, что конфликт может бушевать и внутри человека. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные, дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

    Конфликт  может возникнуть в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Или причиной конфликта может быть нарушение принципа единоначалия.

    Внутриличностный  конфликт возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями, а также может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

    Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансирование или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

    Межличностный конфликт может проявляться и  как столкновение личностей.  Люди  с  различными  чертами  характера,

    взглядами и ценностями иногда просто не в  состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких  людей различаются в корне.

    Конфликт  между личностью и группой. Рабочие  группы устанавливают нормы поведения  и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой  и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усердие как негативное поведение.

    Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

    Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать решение поставленных задач и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель иногда вынужден предпринимать дисциплинарные меры, непопулярные в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить качество труда.

    Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением качества труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией.

    Бывает, что из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом и функциональные группы внутри организации.

    5.3. Причины и последствия  конфликтов

    Зачастую  сами руководители способствуют возникновению распрей, ссор и конфликтных  ситуаций. Это может выражаться в трудностях общения работников со своими руководителями. В. Зигерт

    У каждого конфликта есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

    Распределение ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

    Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

    Так, например, возможность конфликта велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

    Различия  в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации

    Различия  в представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

    Различия  в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  считает, что всегда имеет право  на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал ценит свободу и независимость. Если же начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты также часто зарождаются в организациях между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и рабочим персоналом, для которого большей ценностью является качество выполняемой работы.

    Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. В каждой организации встречаются люди, которые проявляют агрес-

    сивность  и враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Они создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках также уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

    Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт

    >        неоднозначные критерии качества,

    >     неспособность    точно    определить    должностные обязанности  и функции всех сотрудников  и подразделений;

    >        предъявление взаимоисключающих  требований к работе.

    Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность появления будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их

    Функциональные  последствия конфликта. Проблема может  быть решена приемлемым для всех сторон способом, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к ее решению. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

    Конфликт  может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не вы-

    сказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. В результате улучшится качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

    Дисфункциональные последствия конфликта Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е условия, которые мешают достижению целей.

    1.  Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и снижение качества работы.

    2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.