Стратегическое планирование

 Очень важно также создание специальной системы стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, рынков и т. д.

 В принципе, процесс стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

 Адаптируемость  — непременное условие стратегического плана — реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

 Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?
2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее 
   в будущем?
3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной 
   цели?
4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

 

    Выработка стратегии организации

   Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования.

   Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами.

   Например, можно наращивать прибыль путем  снижения издержек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя производимого организацией продукта, и т. д.

   Выбор способа достижения цели и будет  являться решением по поводу стратегии организации.

   Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению

   цели  отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных I способов, как организация будет идти к достижению цели.

   Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых! организация будет решать стоящие перед ней задачи.

   Определение стратегии для организации принципиально  завив сит от конкретной ситуации, в которой она находится.

   В частности, это касается того, как руководство  воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции и области стратегических решений существуют на фирме и т. д.

   Процесс выбора стратегии включает стадии:

• разработка — создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее 
  число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не 
  только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший вариант;
• доводка — стратегии дорабатываются до уровня адекватности  
  целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия;
• анализ (оценка) — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по от 
  дельным функциональным зонам организации разрабатываются 
  частные стратегии.

   На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
• состояние внешнего окружения;
• характер целей,  которые ставит перед собой организация; 
  ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
• уровень риска;

       — внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют 
успешному использованию открывающихся  новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями;

• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

   Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

   Опыт  внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации Польше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

   Стратегические  альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации, во исем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

   Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе — стратегическая сегментация.

   Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

   Это как  бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения.

   Объектом  такого анализа является стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Практическая  часть

 

   В своей курсовой работе я рассмотрю фирму “Баск Элит”.

          Фирма “Баск Элит” занимается производством пластиковых окон, дверей, зимних садов и беседок, а так же имеет свою витражную мастерскую.

          “Баск Элит” является частной коммерческой организацией среднего бизнеса, работающей на российском рынке более 10 лет. Местоположение: Московская область, Истринский район, д.Лобаново. В самом начале жизненного пути это было небольшое предприятие, поставлявшее в Россию из Англии готовые пластиковые рамы. Здесь на месте их остекляли и монтировали заказчикам. В связи с огромным спросом, начало расширяться и предложение – тогда фирма открыла свой завод по изготовлению пластиковых рам. Объемы продаж по нынешним меркам были ничтожны – 2 тысячи рам в год, да и количество персонала вместе с директором не превышало 50 человек. Сейчас завод выпускает 28-30 тысяч рам в год, а штат вырос до 200 сотрудников. Это процветающая организация, двигающаяся к запланированным целям.

     

   Миссия  фирмы: Предоставить каждому потребителю качественное изделие, которое долго служило, и было комфортным в эксплуатации.         Окно в Европу для тебя!

 

   Цель  фирмы: Увеличить объем прибыли, оптимизировать производство, оптимизировать расходы, контролировать качества, расширить спрос, повысить квалификацию сотрудников, снизить зависимость от поставщиков.

 

   Стратегия управления “Баск Элит”

 

         К увеличению объемов прибыли  можно прийти, используя только  весь комплекс имеющихся целей  – задач, поставленных перед  фирмой.

         В настоящее время оптимизируется  производство – закуплено новейшее  современное оборудование, позволяющее  снизить процент брака в связи с человеческим фактором (конвейер по резке и мойке стекла). Новейшее сварочное оборудование, система для изготовления арочных рам. Производственные сотрудники были обучены приемам работы с каждым станком. Идея универсальности нескольких сотрудников была воплощена в жизнь, т.е на данный момент есть несколько специалистов способных заменять друг друга.

      В начале следующего года Генеральный  директор планирует приобрести  печь для ламинации (нанесение  на профиль цветных пленок). Это  гораздо снизит сроки изготовления изделий из такого профиля и сократит транспортные расходы. Сейчас фирма теряет две недели на ламинированных изделиях, по сравнению с простыми изделиями. Загруженность дорог автотранспортом только усугубляет положение, срываются сроки изготовления, что ведет к проблемам с заказчиками. С печью для ламинации сроки сократятся до трех дней, а свободный автотранспорт ускорит доставку готовых изделий заказчику.

        Постоянно совершенствуются сотрудники  монтажного отдела. Обучаются на  семинарах, обмениваются опытом. В следующем году планируется организовать на производстве учебный кабинет, где монтажники будут сдавать экзамены на профессионализм и будут отбираться кандидаты на вакантные места. Начальник монтажного отдела, который делает сейчас много бумажной работы, передает ее помощникам, сам он будет заниматься точечным контролем монтажа.

      В отделе гарантии и сервиса  увеличится штат технологов. Это позволит быстро и своевременно реагировать на поступающие жалобы. Технологов отбирают из самых опытных монтажников или переманят из других оконных фирм, путем увеличения соц.пакета и заработной платы. Технолог исправляет недостатки и фиксирует причину их возникновения, а начальник отдела определяет виновных и передает информацию начальнику производства, с целью взимания штрафов на оплату исправлений. Диспетчер же отслеживает каждый выезд технологов и контактирует с заказчиком после выезда технолога. Только после положительного ответа заказчика заявка считается выполненной.

      Для лучшего контроля качества, выходящих с производства изделий, отделу готовой продукции вменено в обязанности – тщательно проверять каждое изделие, и если качество сомнительное – изделие переделывать.

   Благодаря всем этим введениям фирма добьется достижения своих целей.

 

       Список литературы

 
 
      

1. Виханский О.С.  Наумов А.И Менеджмент: Учебник для вузов 1994
2. Кнышова Е.Н. Маркетинг: Учебное пособие 2002
3. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент 2000
4. Основы менеджмента/ Под ред. Д.Д. Вачугова Высшая школа 2001
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг:Учебник. 2000
6. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред.А.Я. Кибанова. «-е изд.
7. Тампсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический  менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.
8. Тихомирова а.в. Оценка эффективности управления производством.,1984
9. Аммельбург Г.  Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства.1997
10. Попов С.А.  я ГСтратегическое управление, 2000
11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия,2000