Стратегическое планирование

  Развитие  перспективного планирования предусматривает  разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

  Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного развития рынка бывает крайне неопределенна, перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.

 Вообще перспективное  планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:

• определяя направления и размеры капиталовложений и источники их финансирования;
• внедряя технические новшества и прогрессивные технологии;
• осуществляя  диверсификацию   производства   и   обновление 
  продукции;
• определяя формы осуществления заграничных инвестиций;
• совершенствуя организацию управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

 Если перспективное  планирование призвано определить общие  стратегические цели и направления  развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

 Текущее (чаще всего совпадающее  со среднесрочным) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки.

 При этом детально разрабатываются средства и способы  решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии.

 Текущие программы  ориентируют оперативные подразделения  организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

 

    Анализ альтернатив и выбор стратегии

  Альтернативность  — важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

  Понимание взаимосвязи элементов стратегического  выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

  Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.

  Стратегические  задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

  Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

  Формальных  процедур выбора целей немного, и  они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов.

  1.Осознание  важности формулирования и представления целей как                   необходимого условия успешного развития организации.

  Основное  правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия  для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели

 

   2.Формулирование  целей.

   Для формулирования генеральной цели организации  основополагающим является наличие  у руководства видения – идеального представления, желаемого образа организации, комплексного осмысления событий и стратегической ситуации будущего

 

   3.Логическое  построение целей.

   Все цели организации логически увязываются  в определенную систему обеспечения  взаимоподдержки целей, что служит условием их достижимости

 

   4.Привлечение сотрудников к формированию целей.

   Участие сотрудников организации сплачивает их и выступает сильным мотивом  в последующих действиях по ее достижению. Успех будет более  заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий реализации цели с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника

 

   5.Наглядное  представление целей.

   Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации, созданию положительного образа компании

 

   6.Составление  “целевого портрета организации”.

   На  выбор целей огромное влияние  оказывают индивидуальные ценности и цели высшего руководства и  сотрудников организации

   Цели  организации разрабатываются в  поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Цели должны быть такими, чтобы стоило стремиться к ним, для чего они должны обладать рядом характеристик:

• быть измеримыми;
• быть достижимыми;
• быть хорошо мотивированными.

   Для того чтобы сформировать весь комплекс целей  организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить значимые функциональные (целевые) зоны организации.

   К примеру, такими функциональными зонами могут  быть: реализация продукции и услуг; снабжение; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д.

   На  каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу, здесь должны I быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство | планирует добиться значительных изменений.

   Теория  и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации.

   Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место.

   Однако  в открытой литературе он встречается  редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.

   Сценарий  — это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

   Сценарии  развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

 Сценарии  должны из настоящей ситуации развить  картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

 Возможна  разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс.

 Второй  тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным   пунктом   разработки   «сценариев   будущего»   всегда 
   должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.
2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями 
   развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев 
   будущего»,  представляющих  собой  определенную логическую  картину. 
   При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

 Виды  анализа среды  организации

 Часто организации  не в состоянии оптимально распределять с: ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первост пенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

 Наиболее  известными методами анализа стратегических возможностей организации являются:

• ситуационный анализ;
• Step-анализ;
• SWOT-анализ;
• Gap-анализ.

 Сущность  методики ситуационного анализа состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности организации.

 Внешний ситуационный анализ — это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной организации, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательном и правовом пространстве и т. д.

  Внутренний  ситуационный анализ — это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу положения организации в ее микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров или услуг и т. д.

  Step-анализ (от англ. step — шаг) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

  — социально-демографических  факторов (например, возраст и образованность населения и проч.);

        — экономических факторов (сложившаяся динамика цен и налогов);

• технико-технологических факторов (появление новых материалов и технологий);
• правовых факторов (развитие законодательства в области рек 
  ламы, товарных знаков, защиты потребителей);
• экологических факторов (требования к экологической чистоте и проч.);
• политических факторов (возможности протекционизма);
• этических факторов (нравственные и моральные нормы общества и проч.).